Monipaikkainen johtaminen avoimessa digitaalisessa maailmassa 10.-11.2.2016








- Tasapuolinen kohtelu
- Miten olla luontevasti yhteydessä etäällä oleviin
- Tieto ei kulje
- Tekniset ongelmat
- Tutustuminen hidasta ja luottamusken synnyttäminen myös
- Ajan puute

- Tekniset välineet - käytön osaaminen ja systeemin toimivuus
- Työtilanteen ja tunnelman hahmottaminen ja reagointi
- Ei tutustu ihmisenä ihmiseen. Miten esittää asiat eri tilanteissa
- Tasapuolinen tiedonkulku

- Tiedon liikkuminen
- Tiimiytyminen -yhteishengen luonti
- Luonnollinen kehitäminen vaikeampaa/spontanius
- Päivän fiilis on vaikeaa havainnoida
- Tasa-arvoinen kohtelu
- Yhteydenpito määrämuotoisempaa/aikasidonnaista

- Tiedon kulku. Mukaan otto työskentelyyn
- Nopeiden palaverien järjestäminen ongelmallista
- Etäpaikkakunnan "ongelmat" ja niihin tarttuminen ajoissa
-  Yhteisten toimintamallien löytäminen ja soveltaminen
- Tutustuminen jää vajaaksi
- Projektipäälliköiden informointikyky linjaorganisaatioon ja päinvastoin. "Monen pomon ongelma"

- Käytännön ongelmat. Hiihtolomat eri aikaan jne. Vaikea löytää yhteistä aikaa
- Yhteydenpito vaikeampaa kuin samassa paikassa
- Digiyhteydet eivät aina toimi. Yhteysongelmia, pulaa videoneuvotteluhuoneista jne.
- Jos ei tunneta ennestään, virtuaaliyhteys on vaikeampaa -> kaikkien huomioiminen!
- Perehdyttäminen käytännön töihin onnistuu huonosti virtuaaliyhteydellä
- Vaatii hyvää organisointia.
* Sovitaan yhteisestä ajasta
* Auttaa ajanhallinnassa
- Hyvä luottamus tarvitaan
- Vaikea havaita kaukana sijaitsevien erityistilanteita (esimiesvastuu)


- Ennalta sovitut säännölliset tapaamiset
- Face to face-tapaamisia pari kertaa vuodessa
- Teknisten välineiden käytön läpikäynti
- Yhteydenpidon matala kynnys esim. Lyncissä

- Säännölliset etäyhteyspalaverit
- Tapaamiset kasvokkain
- Tietyt sovellukset, esim. Asana
- Sähköiset kalenterit ajan tasalla
- "Ajankohtaisia asioita"-tietoiskusähköpostit
- Helppo lähestyttävyys (pomon persoona)

- Yhteydenoton kynnys oltava matala
- Perhe-elämän ja työn yhteensovittaminen
- Yhteydenpitoon pitää panostaa kun ollaan etäyhteydessä
- Teknisten apuvälineiden hyödyntäminen, vähentää matkustamista

- Hyvin valmistellut palaverit (säästää aikaa)
- Tieto jaetaan samanaikaisesti kaikille
- Silloin tällöin pitää tavata oikeasti
- Ylimmän johdon "virtuaalikahvit"
- Olis hyvä löytää rahat siihen, että tiimi tapaa edes kerran oikeastikin.


- Rutiinitapaamiset aina vakioaikaan
- Ainakin kerran vuodessa face to face- tapaaminen
- Helppo lähestyä - linjat auki. Välineiden joustava käyttö (chat...)
- Hukka-aika (kokousten alussa esim.) hyödyksi vapaamuotoiseen keskusteluun

 
Tiedon jakamisen periaate. Avoimen digitaalisen maailman hyödyntäminen ja tiedon avoimuus.


Perinteinen projektihallinta menee aina vesiputousmallilla. Ketterä menetelmä nykyaikaisempi. Perusero on siinä, että yläpallo on kiinteä ja alapallot liikkuvia. Jos 10 asiaa pitää saada tehtyä ja valmiiksi, ainut mikä joustaa, on aika. Projektit venyy. Jos yhtä kulmaa vääntää, niin kaksi liikkuu.

Ketterissä menetelmissä asetelma on toisin päin. Aika ja kustannukset on kiinteitä. Priorisoimme missä järjestyksessä teemme 10 asiaa. Tärkeimmät aina kärjessä. Silloin varmistamme, että asiakkaalle olennaisimmat asiat on aina hoidossa. Fundamenttiero. Aina on vaarana, että koetamme tehdä takkia, mutta tuleekin liivi. Jos projekti on aina samanlainen, vesiputousmalli voi olla soveltuva. Mutta maailmamme on enenevässä määrin ennustamaton, joten yllätyksiä tulee ja tilanne voi olla jopa kaoottinen. Ketterä malli poistaa turhaa tekemistä ja vähentää riittämättömyyden tunnetta.

- Linjaorganisaation ja matriisiorganisaation keskellä voi muodostua ongelmia ketterästä kehittämisestä. Yksilötasolla ketterien mallien keskellä olo voi olla ajoittain vaikeaa.
- Vesiputousmalli on varsinkin tutkimusorganisaatioissa fiksautunut rahoitusmallien vuoksi. Jos on vuosi aikaa saada jokin projekti valmiiksi, on tuottavampaa tehdä 4-6 nopeaa kokeilua kuin panostaa ainoastaan yhteen kiveen hakattuun lopputulokseen. Jos projekti menee pitkäksi tai epäonnistuu, ei yhteen ainoaan tulokseen panostamalla jää välttämättä mitään käytettäväksi.



Vesiputousmallissa tähdätään lopputulokseen ja ketterässä menetelmässä mennään pienillä sprinteillä. Vesiputouksessa riski on alussa pieni, mutta kasvaa loppua kohden. Ketterässä riski on tasainen koko matkan aikana ja rahaa palaa tasaisemmin.

Jos tähdätään toimivaan autoon ja liikkumiseen, ei perinteiessä mallissa asiakkaalla ole mitään käyttökelpoista ennen kuin projekti on valmis. Ketterässä kehittämisessä aloitetaan pienestä ja edetään suurempaan, jolloin jotain konkreettista käytettävää on olemassa alusta asti. Pilkotaan projekti pieniin osiin.

Käytännön esimerkkejä arkityöstä tutkimushankkeissa:
- Ohje tai ohjeistus. Esimerkiksi elintarvikevalvontaan tai yritysten ohjeistamiseen liittyvä. Vaikka lain tai asetuksen muutoksen aiheuttama toimenpide. Ensin tehdään sisällysrunko ja kartoitetaan mukaan otettavat asiat. Hyödynnetään mahdollisesti vanhoja pohjia joita voidaan muokata. Lähdetään sisällysluettelosta ja jaetaan vastuut.

Jos kestää projekti kestää 2kk, missä vaiheessa asiakas näkee ensimmäisen kerran ohjeen?
- Perinteisessä mallissa asiakas näkee vasta valmiin ohjeen. Ketterässä kehittämisessä voitaisiin osalle asiakkaista laittaa ensimmäisiä drafteja jo liikenteeseen, jotta saadaan palautetta jo alusta asti ja laajempi näkökulma lopputuloksen toteuttamiseen.

Kysytään asiakkaalta mitä halutaan ohjeistukseen mukaan. Sitä kautta saa yhteyden kohderyhmään ja jatkossa työ helpottuu. Kohderyhmä arvostaa huomiointia ja vuorovaikutuksen syntymistä. Myös turhan työn määrä vähenee.

Nykyään ainut toimiva toimintamalli on asiakasta ja loppukäyttäjää osallistava malli. Koko ajan pientä syötettä ja välitulosta ja lopuksi vasta suuri kokonaisuus. Kenelläkään ei ole nykyään aikaa odottaa 2 vuotta kokonaisuuden valmistumista, jolloin hyödyllisten välitavoitteiden saavuttaminen tuo tuloksia jo matkan varrella.

Prosessi on aina jatkuvaa, projektilla on alku ja loppu. Maailma on mennyt siihen, että meillä on enemmän ja enemmän jatkuvaa projektitoimintaa. Ei enää yhtä hallinnoitavaa projektia, vaan on monta yhtäaikaista projektia päällekkäin.


Ensimmäinen lista on product backlog. Backlogissa on kaikki lopputulokseen tarvittavat palikat. Tämän listan kärjestä otetaan koko ajan töitä työn alle. Backlogia priorisoidaan koko ajan, jolloin päällimmäisenä on aina tärkeimmät tehtävät jotka otetaan työn alle. Olennaista on, että backlogista vastaava henkilö on asiakkaan kanssa koko ajan yhteydessä, jolloin hän osaa priorisoida oikeita ja hyödyllisiä asioita. Kun on priorisoitu, tehdään 2-4vko hommia ja sen jälkeen tehdään uusi kartoitus. Näin voidaan varmistaa, että aina tehdään hyödyllisiä ja olennaisia asioita. Pidetään päivittäin lyhyet kokoukset joissa seurataan etenemistä ja ratkaistaan esim. resursointiin liittyviä kysymyksiä. 2-4 viikon jälkeen laitetaan tuotos eteenpäin. Jos saamme vain 90% sovituista asioista tehtyä, ne ovat silti kaikki tärkeimmiksi priorisoituja tehtäviä.




Esimerkkinä on 500 henkilön käyttöön globaalisti lanseerattava uusi toimintatapa. Tiimi työsti projektia eri puolilla maailmaa. Joka päivä järjestettiin vartin kokous missä kysyttiin jokaiselta jäseneltä yksitellen mitä teit eilen, mitä teet tänään ja onko ongelmia. Vastausaikaa on vain kaksi minuuttia per henkilö. Näin voidaan reaaliajassa seurata mitä on kesken ja missä mennään. Taulun avulla priorisoinnit ja riippuvuudet asioiden välillä saadaan visualisoitua. Tiimiläisille ei synny painostavaa push- toimintatapaa, vaan pull- toimintatapa. Täysin läpinäkyvää toimintaa mistä on helppo pysyä kärryillä. Kun tekemistä ja tietoa tulee joka tuutista, visualisointi ja selkeä, konkreettinen näkymä auttaa hahmottamaan kokonaiskuvan. Palkitsee myös työn tekijää, koska hän näkee jo tehdyt työt selkeästi.

Miten projektien välillä koordinoidaan?

Jos on menossa 10 samanaikaista projektia, on jokaisen projektin tiimoilta palaverit tiimien kesken ja tiimivetäjillä oli eri projektien kesken yhteinen palaveri.


Kirjataan user storyyn näkyviin tavoitteet ja arvot. Kirjataan samat asiat jokaiseen eri projektin tehtävään ja osa-alueeseen jolloin jokainen projektin osallinen osaa toimia samojen tavoitteiden mukaisesti.



Tehdään 2-4 viikon sprinttejä ja jaotellaan ne kolmeen eri tilaan. Toinen tapa on, että ei pilkota 2-4 viikon syklehin vaan on jatkuva lista mikä elää jatkuvasti.

Scrum masterin rooli on varmistaa, että tieto ja tehtävät liikkuvat reaaliajassa projektin seurannassa. Product owner on asiakkaan edustaja ja varmistaa, että Scrum Master saa oikeanlaista tietoa asiakkaalta ja hän toimii myös tiiviissä yhteistyössä Scrum Teamin kanssa joka suorittaa käytännön toimenpiteet projektin tiimoilta.












Pitikö tehtäviä pilkkoa pienemmiksi kokonaisuuksiksi? Pitikö aikataulutus? Pitikö palata takaisin? Montako tekijä oli työmaalla yhtä aikaa? Oliko mahdollista työskennellä yhtä aikaa?

Trello on avoimen digitaalisen maailman työväline jolla voidaan työskennellä erilaisten projektien parissa yli maa- ja organisaatiorajojen. Ainoana vaatimuksena osallistumiseen on toimiva nettiyhteys ja sähköpostiosoite. Ohjelma on hyvin joustava ja mukautuu moniin erilaisiin käyttötapoihin.


Viime aikoina co-creation on yleistynyt reilusti. Käyttäjän osallistaminen jo prosessin alkuvaiheessa. Käyttäjää tulee ajatella aina aktiivisena informaatioarvon tuottajana.



Mitä voidaan tehdä yhteistyönä asiakkaiden kanssa? Starbucks antaa asiakkaiden ehdottaa uusia tuotteita ja antaa muille käyttäjille mahdollisuuden äänestää toimivia ratkaisuja. Samaa tekee mm. Ben&Jerry's. GoPro puolestaan on hoitanut oman markkinointinsa asiakkaiden kautta.

Julkisella puolella esim. Tielaitos voi osallistaa käyttäjiä virheilmoitusten tekoon ja hoitaa epäkunnossa olevien teiden seurannan käyttäjien avulla. Toiminta tehostuu ja resursseja voidaan kohdentaa hyödyllisemmin.

Myös esim. Luken strategiana on toimia dialogisesti. Avoin viestintä kuuluu jokaisen omiin työtehtäviin.


Voit hallita useita sosiaalisen median välineitä ja niiden tarjoamaan tietotulvaa esim. Hootsuite- apuvälineillä.





Kirsi Parviainen 11.2.2016


Miten elämme omassa johtamistehtävässämme strategian kanssa? Mitä strategia tarkoittaa ja miten se kumpuaa esille päivittäisessä työssä?

Miten strateginen johtaminen näyttäytyy oman organisaation arjessa?
- Strategia on kaukana osasta tukipalveluorganisaation toiminnoista.
- Tukipalvelut tukevat tavoitteita
- Jalkautus
- Ei näy päivittäisessä työssä koko aikaa
- Prosessi on käynnissä
- Kiteytys
- Näkyy valinnoissa
- Priorisointi


Strategia
Hallitus määrittää osittain strategian ministeriön tulosohjauksen kautta, osittain myös toimintaympäristö.

Tasapainon hakeminen sen välillä mitä tehdään tulosohjauksen kautta tulevalla rahoituksella ja mitä tehdään ulkopuolelta haetulla rahoituksella. Strategian pitäisi ohjata valinnoissa. Strategia on valintoja, mutta myös vahvasti EI- valintoja.

Tulossopimus konkretisoi viraston tavoitteet jotka sitten raamittaa yksiköiden tavoitteita ja edelleen ryhmien ja tiimien tavoitteita.

Projektien rahoituksen yhteydessä tehdään strategian avulla valintoja. Millaisilla kärjillä lähdetään tekemään? Tutkimusohjelmien painotukset pitäisi olla aina viraston strategian mukaisia.

Ohjaako arvot strategiaa, vai ovatko arvot osa strategiaa?

Miten työntekijä organisaatiossa näkee strategian, liittyy paljon esimiehen viestinnästä.

Strategia-avaruus

Viisi seikkaa joiden pitää olla kristallinkirkkaana kun toteutamme vastuualueemme toteuttamista.

Mikä tehtävämme on? Kuinka paljon on viranomaisroolia?
Miksi organisaatio on aikanaan syntynt tai miksi se on edelleen olemassa? Miksi jokainen yksikkö on olemassa? Miksi tiimi on olemassa? Mitä uudempi organisaatio, sitä tärkeämpää keskustelu on.

Visio. Monesti koetaan, että visiot on sfääreissä kauhean korkealla. Mikä organisaatiomme on 5 vuoden kuluttua?

Jaettu visio. Ei riitä, että ylin johto on keskenään muokannut tulevaisuudenkuvan mieleisekseen, vaan se on voitava jakaa koko organisaation kanssa. Tukipalveluiden ja viestinnän on yhtä lailla tiedettävä mihin organisaatio tähtää.

Arvot. Eräänlaisia reimareita joiden tehtävänä on ohjata valintojamme ja toimintaamme suuressa mittakaavassa. Raamittavat maailmaamme.

Ympäristötuulet. Mitä on ilmiöt ja olettamukset joiden varaan rakennamme toimintaamme. Mitä ympäristössä ja esim. hallitusohjelmassa tapahtuu.

Strategiset valinnat ovat keinoja joilla pääsemme missiosta jaettuun visioon. Strategia on kyllä-valintoja ja ei-valintoja. Liian laveasti kirjoitettu strategia ei anna selkänojaa silloin kun täytysi fokusoida tai tehdä selkeitä, vaikeita valintoja.  Strategiat ovat onneksi kehittyneet vuosien varrella ja nykyään niistä löytyy jo selkeää ohjausta.

Ryhmissä keskustelu. Miltä olemassa oleva strategia näyttää tässä valossa tarkasteltuna?

Luke:

Ympäristötuulet, eli megatrendit näkyvät selkeästi. Missio puuttuu kaaviosta. Visio on se, että yhteiskunta perustuu biotaloudelle. Toteutetaan temaattisten ohjelmien kautta. Lukella on lisäksi viranomais- ja asiantuntijatehtäviä. Jos strategiset tavoitteet toteutuvat, toteutuu myös visio.

Strategiset tavoitteet on saatava lähemmäksi temaattisia ohjelmia. Missio on olla tutkimus- ja asiantuntijaorganisaatio. Missioksi nähtiin enemmän biotaloudelle rakentuva yhteiskunta. Puuttuu, että miksi olemme olemassa. Sanottu ehkä liian kevyesti. Mission ja vision välillä oltava selkeä ero, jos emme ole jo päämäärässämme. Jos visio olisi jotain mitä olemme jo tänään, se ei olisi enää visio. Visio on sellainen joka on oma organisaation toimintaa tulevaisuuteen ohjaava malli. Visio olisi jotain sellaista joka selkeästi liittyy oman organisaation toimintaan suuremman tavoitteen saavuttamisessa.

MML:

Koskettaa jokaista ihmistä. Asiakaslähtöisyys. Liittyy tietoon ja tiedon välittämiseen. Julkinen esittelyvideo joka esittää miten jokainen suomalainen on jollain tavoin mukana laitoksen toiminnassa. MML:llä vahvin asiakaspalvelurooli kaikista laitoksista. Suoraan asiakkailta tulee 60% rahoituksesta.

Evira:

Arvot:

1. Tutkittuun tietoon perustuva asiantuntijuus. Tulee perustua tutkittuun tietoon. Olemme riippumattomia ja luotettavia. Asiantuntijuuden tulee kehittyä. Innovatiivinen ja kehittyvä asiantuntijaverkosto

2. Myönteiseen ajatteluun perustuva kumppanuus.
Perehdymme yhdessä elintarvikeketjun haasteisiin. Myönteinen puoli esille. Asiakaspalvelu on ripeää ja viestimme ennakoivasti. Pyrkimys on luoda hyvää yhteistyöilmapiiriä

3. Rohkeus ja vastuullisuus
Tuomme esille uudenlaisia ratkaisuvaihtoehtoja. Kohtelu on yhdenvertaista ja kaikki ovat samalla viivalla lain silmissä.

4. Yhdessä tekemisestä syntyvä työn ilo. 
Työn ilo näkyy jokapäiväisessä työssämme. Yhdessä ajatteleminen on tuloksellista työntekoa, kokonaisuus on enemmän kuin osiensa summa.

Toiminta-ajatus
Evira edistää turvallisuutta ja laatua. On MMM:N alainen ja toimii keskusviranomaisroolissa. On yhteydessä moneen tahoon EU:ssa. toiminta on kansainvälistä. Edellytykset mitä luodaan on kilpailukykyinen elintarviketuotanto ja ihmisten ja eläinten hyvinvoinnin ja turvallisen ruoan takaaminen.

Visio: Ihmiset, eläimet ja kasvit ovat terveitä ja voivat hyvin.

Eviran arvot, visiot ja missio ovat Eviran näköisiä.

http://www.evira.fi/files/attachments/fi/evira/esittely/eviran-strategia-2014-2020.pdf

Syke:

Missio: Tuotamme olennaista tietoa ja oivaltavia ratkaisuja kestävän yhteiskunnan rakentamiseen.

- Päätöksentekoon vaikuttaminen korkealaatuisella tiedolla visiona

Strategia -mihin keskitymme
- Tunnistetaan oma erityinen rooli
- Kohdennetaan rahoitusta erityistehtäviin

Arvot -miten toimimme
- Haluamme olla rohkeita, innokkaita ja taitavia
- Uskallamme onnistua ja epäonnistua

Strategian muodostamiseen on voinut osallistua kaikki halukkaat.

http://www.syke.fi/fi-fi/syke_info/Strategia

Strategiaa ei tarvitse aina kirjoittaa "strategiakielellä" vaan se voidaan

Pyri kirkastamaan itsellesi mitä organisaation strategia merkitsee oman johtamistyösi osalta.

Arvot eivät voi muuttua eri organisaatiotasoilla tai yksiköissä. Arvot näkyvät pelisääntöinä ja ohjaavina toimina päivittäisessä työssä. Keskustelua arvoista ja niiden vaikutuksesta tulee käydä myös pienemmissä yksiköissä.

Johtamisympyrä

Edellyttää neljää asiaa.
1. Suunta selvillä. Tiedän mihin organisaatio on menossa
2. Pitää pystyä jakamaan suunta
3. Pitää pystyä etenemään määriteltyyn suuntaan
4. Miten sinut olen itseni kanssa

Kuinka selkeä tulevaisuudenkuvani on? Miten teen tulevaisuudenkuvan näkyväksi omassa työssäni?

Kun maailma muuttuu, pystyn muuttamaan mielipiteitäni. Pystyn myös hyväksymään virheet. Kun tulee ulkomaailmasta signaaleja, pystyn myös muuttamaan toimintaani.

Tiedän mistä saan energiaa. Tuon myös mukanani energiaa ja jaan sitä muille. Enhän syö energiaa tullessani paikale.

Sisäinen eheys. Kuinka johdonmukainen olen toiminnassani. Onko toimintani selkeää, johdonmukaista ja yhteiseen päämäärään suuntaavaa. Onko kaikki ihmissuhteet työpaikalla kunnossa. Osaanko hyödyntää erilaisuutta?

Mietintä:
Mitä tarkoittaa kun toimimme monipaikkaisesti? Mitä se tarkoittaa tiimin/projektin johtamisessa? Jokainen pöytä miettii molempia näkökulmia. Ensisijaisesti tiimiä, mutta otetaan myös projektinäkökulma mukaan.

Jokainen tiimi valitsee yhden neljänneksen ja laatii ohjeet jokaiseen sektoriin valinnassaan.



Todellisuudessa 25% porukasta ajattelee positiivisesti ja lähtevät helposti kaikkeen mukaan.
Toinen 25% sanoo periaatteesta joka asiaan EI. Haluaa pitäytyä vanhassa, tutussa ja turvallisessa.
Loput 50% on "neutraalia" porukkaa jotka eivät ota kumpaakaan kantaa.

Esimiehenä on ajateltava kumpaan porukkaan huomio kiinnittyy. Innostujiin vai ankeuttajiin? Välissä oleva porukka keskittyy tekemiseen ja eivät pidä meteliä omista asioistaan. Ankeuttajat kaappaavat helposti esimiehen energiat. Ei ole helppoa esimiehen asemassa. Helposti käy niin, että kaikki esimiehen johtamisenergia kohdistuu ankeuttajiin ja innostajien tukeminen ja neutraalin porukan innostaminen ja motivointi jää liian vähälle. Älä lähde liikaa sympatisoimaan ja lähde mukaan "rutinaan".
Keskellä Minä. Voin vaikuttaa omaan toimintaani ja omaan käyttäytymiseeni.
Toisella kehällä on tiimin vaikutuskehä. Voimme yhteistyöllä ja keskinäisillä suhteilla vaikuttaa tähän tasoon.
Uloin kehä on meidän vaikuttamattomissamme. Meidän on turha käyttää aikaa ja energiaa tällä kehällä tapahtuvien asioiden murehtimiseen, koska emme voi aktiivisesti vaikuttaa juuri mitenkään tämän kehän asioihin.





Suunta selvillä
1. Arvojen maailma
- Konkretisoi arvot tiimin toiminnan kannalta
- Toimi itse arvojen mukaisesti arjessa

2. Tulevaisuuden kuva
- Pysy kartalla toimintaympäristön ja alan muutoksista
- Viesti muutoksista ja myös ennakoi niitä
- Keskustele tulevaisuudesta tiimin sisällä ja verkostoissa

3. Polku kulkea
- Muista onnistumiset!
- Mieti yhdessä keinot onnistua tulevaisuuden tavoittelussa. Ei oteta niitä ylhäältä annettuna suoraan.
- Ole rohkea, mutta älä tyhmänrohkea!

Ota yksi kohta näistä itsellesi kehitettäväksi johtamistyössäsi!

Minkälainen toiminta tukee ja edistää rohkeus-arvon toteutumista työyhteisössä?
- Luota itseesi ja muihin!
- Tartu tilaisuuteen!
- Salli epäonnistuminen!
- Unohda syyllisten etsintä!

Minkälainen toiminta tuhoaa rohkeus-arvon toteutumista työyhteisössä?
- Vedä pois tukesi!
- Rankaise epäonnistujia julkisesti ja salaa. Myös selän takana!
- Lannista innokkaat yrittäjät!
- Käyttäydy epäjohdonmukaisesti!
- Ole ylivarovainen!
- Ole pilkunviilaaja!



Kannustaminen
- Rakentavaa, ratkaisukeskeistä ja positiivista
- Palautetta pitäisi saada face to face ja myös muiden kuullen tarvittaessa
- Kiitos!
- Joskus tulee kaikille virheitä ja ongelmia. Muista kannustaa myös virheiden jälkeen tai ongelmien keskellä olevia.

Yhteistyö
- Pitää muodostaa tietoisesti uusia yhteistyökuvioita. Työnnetään sopivan profiilin ihmisiä inspiroiviin tilanteisiin.
- Ollaan aktiviisia kehittämisessä
- Kun tehdään yhteistyötä ja esim. jaetaan tietoa, on oltava yhteiset pelisäännöt toiminnalle. Yhteistyön pelisäännöt selvänä.

Viestintä
- Samanaikaisuus.
- Sama tieto samanlaisena kaikille.
- Säännöllisyys
- Rakennetaan toimintapoja joissa viestintä on aina kahdensuuntaista. Keskustelemalla ja kehittämällä yhdessä toimintatapa mikä sopii kaikille.

Vältä suljettuja kysymyksiä, jos haluat rakentavia vastauksia. Avoimilla kysymyksillä, m-sanoilla kysyen on mahdollista saada laajempia vastauksia. "Ihan kiva, 7,5" ei juuri edistä toimintaa suuntaan tai toiseen.

Kannustaminen, yhteistyö, viestintä. Ota näistäkin yksi kohta huomion kohteeksi oman johtamisesi kehittämisessä!



Tilannetaju
* Aistin päivän/tiimin/henkilön tunnelman
*Valitsen sopivan ajankohdan/toimintatavan
* Kuuntelen ja kiitän
* Esitän asiat rakentavalla tavalla (hallinnan tunne alaisella säilyy)
* Olen tarvittaessa jämäkkä

Päättäminen
* Tunnistan tilanteen, kun on päätöksen aika
* Kannan vastuuni
* Perustelen päätökseni
* Tunnistan päätösteni vaikutukset. Ymmärään myös mihin ne vaikuttavat

Joustoa
* Uskallan luottaa
* Kohtelen muita kuten toivoisin itseäni kohdeltavan
* En takerru virheisiin
* En kompastu byrokratiaan. Teen kevyemmin jos vain mahdollista.
* Joustavasti oikeudenmukainen (ei yhdenmukainen)

Valitse myös näistä yksi kehitettävä kohta omaan johtamistyöhösi!





Ole sinut itsesi kanssa
- Tuntemus miten reagoin asioitin ja miten tunnen omat toimintatapani

Energia
- Muista huolehtia itsestäsi
- Jätä kotihuolet taaksesi (Ei ole työhyvinvointia ja kotihyvinvointia. On vain hyvinvointia.)
- Ole tavoitettavissa

 Sisäinen eheys
- KUUNTELE!
- Kuuntele, mutta rajaa negatiivinen keskustelu ulkopuolelle
- Siäistä strategia
- Tee ensin asiat itsellesi selväksi
- Harkitse ensin

Ihmissuhteet
- Kommunikoi erilaisten ihmisten kanssa eri tavoilla
- Siedä epävarmuutta ja keskeneräisyyttä
- Jousta

Myös näistä yksi asia kehitettäväksi omassa johtamisessasi!


Muutosta tehdessä ensin  pitää olla strategia ja tahtotila mielessä. Pitää pystyä luomaan rakenteet jotka tukee strategian toteuttamista. Esim. tietojärjestelmät, organisaatiorakenteet, mittarit jne. Ennen kuin muutos voi toteutua, on oltava myös kulttuuri jota johdetaan määrätietoisesti strategian suuntaisesti.







Ei kommentteja:

Lähetä kommentti